Supply Chain Risk und Resilience mit Nico Nürbchen (SVP Global Supply Chain, Olympus) und Prof. Knut Alicke

00:00:00: Hallo zusammen, Boris

00:00:01: hier.

00:00:01: Bevor wir loslegen noch ein Hinweis auf einen Unterstützer

00:00:05: des Feltendranfans

00:00:06: Podcasts und zwar Logistikbude.

00:00:08: Logistikkbude automatisiert die Verwaltung von Ladungsträgern also Paletten, Behälter, Spezialgestellte und solche Dinge wenn ihr als Produktionsunternehmen, Logistiktienstleister oder Handelsunternehmen Die Verwaltungen eurer Ladungsträger immer nach

00:00:22: manuell bucht

00:00:23: und per E-Mail abstimmt damit es höchste Zeit mal zu überlegen ob sich das nicht auch automatisieren lässt.

00:00:30: Logistik Bude weiß genau wie das geht, denn sie sind genau darauf spezialisiert.

00:00:35: Schaut am besten mal vorbei unter www.logistikbude.com.

00:00:46: Hallo

00:00:47: und herzlich Willkommen zum Felgendreh- und Friends

00:00:49: Podcast!

00:00:49: Ich

00:00:49: bin euer Host Boris Felgendehr Weil wir hier zu Gast im virtuellen Studio zwei Gäste begrüßen.

00:00:56: Den einen Gast kennt ihr auf jeden Fall schon, unseren hauseigenen Professor, Prof.

00:01:00: Dr.

00:01:00: Knut Allekke.

00:01:02: Ex-McKinsey Knut!

00:01:04: Schön dass du dabei bist.

00:01:04: willkommen.

00:01:05: Super wieder dabei zu sein, freue mich auf die Diskussion,

00:01:07: Boris.

00:01:08: Heute geht es um das Thema Supply Chain Risiko und Resilienz.

00:01:11: Ein Thema über das wir schon an vielen Stellen gesprochen haben aber nicht in der Form von einer sogenannten Masterclass wie wir's heute machen wollen, Masterclass heißt für uns... Wenn du uns mal ein Thema vor und lass den Klub ein bisschen in das Thema eintauchen, aus der theoretischen Seite.

00:01:25: Und auch seine Praxisseite die er kennt um dann danach nochmal weiter zu diskutieren.

00:01:30: Und vor allem in diesem Fall mit einem Praktiker, der sich mit dem Thema Supply Chain Resilienz und Supply chain Risiko vermutlich besonders gut ausgehen könnte.

00:01:38: Nico Nörbchen SVP auf Supplychain bei Olympus!

00:01:42: Herzlich Willkommen, Nico zum ersten Mal bei uns zu Gast.

00:01:45: Schön dass du dabei bist.

00:01:46: Super Happy jemand dabei zu sein und freue mich auf das Gespräch.

00:01:50: Sehr gerne, sehr gerne.

00:01:51: Nico gibt mir ein paar Hintergrundinformationen nur rein über sich technisch damit Leute wissen aus welcher Perspektive du hier argumentierst.

00:01:58: Firma Olympus dürfte vielen Begriff sein vielleicht nicht allen.

00:02:01: ganz kurzer Abriss was macht ihr konkret wie groß er dir aufgestellt und wie passt deine Rolle da rein?

00:02:05: Du warst viele Jahre in Japan habe ich verstanden.

00:02:07: oder zum Willsten Asien.

00:02:08: jetzt wieder zurück bei uns in Hamburg wo der europa Hauptsitz von Olympus ist oder zumindest der deutschen Hauptsatz.

00:02:13: erklär mal ganz kurz die Zusammenhänge

00:02:15: Der Europahauptitz von Olympus ist in Hamburg, der globale Hauptitz ist in Tokio.

00:02:20: Im japanischen Unternehmen, viele kennen es aus der Vergangenheit, aber mittlerweile ist Olympus ein reines Medtec-Unternehmen, ungefähr dreißigtausend Mitarbeiter, neun Milliarden Umsatz Global aufgestellt mit drei Hauptzentren Amerika, Asien und Europa.

00:02:37: Wo alle Produkte herkommen und vertrieb weltweit über alle Regionen hinweg.

00:02:41: meine Rolle sehr stark Inter& Supply Chain orientiert mit dem ganz konkreten Fokus alles in Griff zu haben was entweder für die Planung für die Manufacturing Sites notwendig ist oder dann schon wenn es aus der Manufacturing Site rausfällt sozusagen bis zum Kohlmühle liefert wird.

00:02:58: Das heißt, der Themenbereich Supply Chain Resilienz und Supply chain Risiko fällt auf dein Tisch sozusagen

00:03:04: letztendlich.

00:03:05: Zumindest mit!

00:03:06: Das ist ein sehr großer Berg.

00:03:09: Ein sehr schweres Gewicht auf meinem Schreibtisch hier.

00:03:11: Ja

00:03:11: Knut, du hast auch schon viel über das Thema nachgedacht.

00:03:15: Viel in deiner Karriere mit Klienten über das Themen Supply Chain Resilienz gesprochen.

00:03:19: Für mich kommt es jetzt auch ein bisschen vor als wenn das das Dauerthema überhaupt ist.

00:03:21: Also ich meine, dass wir nicht so weit seit gestern über Krisen sprechen und die Auswirkungen, die Krisen auf unsere Supply Chains haben und wie wichtig Supply chain ist.

00:03:28: Es geht da schon viele Jahre zurück.

00:03:30: Corona war glaube ich der größte Fall, wo wir eigentlich non-stop nur über das Thema gesprochen haben.

00:03:34: Trotzdem lässt sich festhalten die Message ist noch nicht bei allen angekommen.

00:03:38: wenn man jetzt wieder sieht was die jüngsten Krisen, die Jüngsten, Disruption Stichwort Straße von Homoes und Kriegshandlung im persischen Golf angeht hat man teilweise das Gefühl als wenn die Unternehmen nichts gelernt hätten als wenn der Horizont wirklich nur von heute bis übermorgen geht aber nicht viel weiter und die Unternehmen wenig gelernt hätten.

00:03:56: Das hat sicherlich gute Gründe.

00:03:57: darauf wirst du sicherlich eingehen.

00:03:58: gib uns mal Jetzt so ein bisschen gebe ich dir die freie Bühne sozusagen, obwohl ich genau weiß dass sich wahrscheinlich relativ schnell wieder reingerät schon.

00:04:04: Weil wenn ich die ersten Fragen habe und Nico wahrscheinlich genauso.

00:04:08: aber Knut leg mal bitte los und bereite uns mal das Thema Supply Chain Resilienz und Supply chain Risiko in einem Kontext vor hier für unsere Diskussion.

00:04:17: Ja mache ich sehr gerne.

00:04:18: was ich spannend finde ist, dass früher wenn man über Resilience gesprochen hat so vor zehn Jahren dann wurde immer auf Fukushima referenziert.

00:04:27: Also wir erinnern uns daran, großes Erdbeben.

00:04:30: Und über Jahre war das immer das Beispiel weil anscheinend sonst keine Disruption passiert ist.

00:04:36: und jetzt ist es eigentlich so dass man einfach nur gucken muss was letzte Woche passiert ist oder diese Woche oder vor vier Wochen.

00:04:41: also zum beispiel werden jetzt im Augenblick wieder die Chips teurer weil sie irgendwie in Rechenzentrum genutzt werden und die Rechen Zentren gerade entstehen und damit kommen wir schon wieder in eine kleine einen kleinen Engpass bei Chips rein.

00:04:53: Das merkt dann jeder, der sich ein neues Mobiltelefon kaufen will.

00:04:57: Dann haben wir jetzt letzte Woche ich bin hier im Süden von Deutschland eine Hitzewelle und diese Hitzewelle führt auch dazu dass die Produktivität runtergeht.

00:05:06: Jetzt wird schon wieder darüber gesprochen das vielleicht der Rhein nicht genug Wasser hat also da schon Wiederheildeskription stattfindet.

00:05:12: Also ist passiert gefühlt ständig mehr als früher.

00:05:17: Aber vielleicht nehmen wir in der Tat, du hast jetzt schon die Straßwornhormus erwähnt.

00:05:20: Vielleicht nehmen wir das mal als Beispiel weil da gerade sozusagen in den letzten Monaten eine massive Disruption stattfindet.

00:05:25: Vielleicht bevor wir auf die Straußwornhornbus eingehen haben wir unterscheiden ja immer ganz gerne... Haben wir in dem Podcast auch schon einmal gemacht zwischen zwei Arten von Disruption?

00:05:33: Das eine ist sozusagen diese schwarzen Schwäne Black Swan Events Das kann ich nicht vorher singen.

00:05:42: Schwere Erdbeben sind Beispiel dafür, haben aber eine sehr große Auswirkung.

00:05:47: Und dann gibt es die anderen, die auch eine sehr grosse Auswirkungen haben, aber eigentlich verhäusebbar sind.

00:05:52: Das ist so ein bisschen... Die ganzen Themen, die aus Washington kommen und die bezeichnen wir als Grey Rhinos also graure Nahrsförder.

00:06:00: Das muss man immer unterscheiden.

00:06:02: Und jetzt die philosophische Diskussion, ob der Krieg in Iran ein Grey Rhino oder ein Black Swan war.

00:06:11: Vielleicht gucken wir uns mal an warum diese Straße von Hormuz, die immer in der Presse ist, so spannend ist?

00:06:18: Kurz dazu erwähnt Knut.

00:06:19: Wir müssen das immer erwähnen, wenn wir über so tagesaktuelle Themen sprechen.

00:06:22: Wir nehmen das Ganze am zweiten Juli auf.

00:06:24: Wenn wir das Ganze irgendwie am fünften Juli senden oder am zehnten kann schon wieder die Welt ganz anders aussehen.

00:06:27: Vielleicht sind sie dann wieder gesperrt oder frei wie auch immer aber noch mal Housekeeping.

00:06:32: Wir nimmt diese Folge am Morgen des zweiten Julis auf.

00:06:34: So weiter geht's!

00:06:35: Sehr gut sehr gut und in der Tat geht es ja im Augenblick aber auch so.

00:06:38: darf ich da das Gefühl dass es reiten raus rein rausgeht.

00:06:41: Dann ist er auf, dann ist er wieder zu.

00:06:42: Aber vielleicht mal, warum ist diese Straße von Homus denn eigentlich interessant?

00:06:46: So ein paar Fakten dazu.

00:06:47: Es sind ungefähr zwanzig Prozent des weltweiten Öls was über die Straße von Omus abgewittet werden.

00:06:53: Zwanzig prozent des LNG das heißt also Gas und ungefähr ein Drittel des weltweitem Düngers.

00:07:00: Die müssen alle über diesen großen Tanker wissen alle durch diese Straße vom Homus.

00:07:06: Weiterhin ist es so dass ungefähr vierzig Prozent des globalen Heliums aus Katar kommt.

00:07:12: Wenn man sich da jetzt mal überlegt, wie Halbleiter hergestellt werden.

00:07:16: Also Chips, wie die produziert werden?

00:07:18: Dann haben sie natürlich Reservetanks aber die gehen dann irgendwann zu einer Eige und Helium ist unglaublich wichtig für die halbleiter Fertigung.

00:07:25: Das heißt also da hat man dann irgendwann auch Probleme.

00:07:29: Ein paar weitere ganz interessante Fakten.

00:07:31: Schwefel – forty-fünf Prozent des globalen Schwefelhandels gehen durch die Straße von Hormus.

00:07:36: Dann Modo etuleenglucol, hier auch das alles was man sozusagen für Polyester Phasen und Verpackungen und Textilien braucht.

00:07:43: Da geht ein großer Teil kommt aus der Golfregion Und wir haben es alle schon in den Medien gelesen Auch Kerosin wird knapp.

00:07:50: Also die Fluglinien reduzieren schon ihre Flüge.

00:07:53: So Das ist sozusagen mal diese Situation.

00:07:56: Hier haben wir einen Im Englischen nennt man Job Point.

00:07:59: Wir haben wirklich ein kritisches Teil der weltweiten Supply Chains.

00:08:04: Und wenn man sich jetzt anguckt, es geht sozusagen immer so hin und her.

00:08:09: Es war lange komplett zu.

00:08:10: Jetzt ist es so dass so zwanzig bis vierzig Schiffe ungefähr pro Tag da durchfahren.

00:08:15: normal sind so neunzig bis hundert.

00:08:17: die werden esquartiert.

00:08:18: das wird dann irgendwie Mineräumung gemacht.

00:08:20: Das wird Minerräumung nicht gemacht.

00:08:22: der der Ölpreis ist deutlich nach oben gegangen.

00:08:25: Der ist auch jetzt wieder nach unten gegangen.

00:08:27: Das heißt also, hier haben wir eine unglaubliche Unsicherheit.

00:08:30: Und diese unglaubliche Unsicherheit führt eben dazu dass die Supply Chants dann auch nicht mehr so stabil und nicht mehr zuverlässig funktionieren.

00:08:39: Wenn man sich jetzt überlegt was passiert denn eigentlich?

00:08:41: Man sieht es dann immer in der Presse, ja die Straßenautomus ist wieder frei und da wird immer dieses Narrativ erzählt Jetzt ist alles wieder gut!

00:08:49: Jetzt können wir anfangen back to normal.

00:08:51: Das ist aber leider nicht so, also wenn man sich mal einfach vorstellt.

00:08:54: Man hätte einfach eine lange lange Pipeline und das wäre sozusagen unsere Gruppe alle Supply Chain Und diese Pipeline wird normalerweise immer befüllt und dann kommt auch dann auf der anderen Seite was raus.

00:09:04: Jetzt wird sie nicht befüllt.

00:09:05: Was läuft also leer?

00:09:07: Das heißt wenn ich jetzt mal anfange Dann irgendwo am Anfang wieder den Hahn aufzudrehen und die Pipeline wieder zu befüllen Dann gibt es einfach eine gewisse Zeit Die vergeht bis wir dann wirklich dann auch wieder in die Normalisierung kommen.

00:09:21: Und wenn man sich da die Zahlen anschaut, dann ist es einfach so dass uns das noch so circa drei Monate bis zwölf Monate beschäftigen wird.

00:09:28: Wenn die Straße von einem Bus denn wirklich komplett offen ist Öl braucht ungefähr drei Monate LNG ungefähr auch drei Monate.

00:09:37: Bei dem Dünger ist es was... Das Düngern hängt natürlich sehr stark vor den Erdepärioden ab.

00:09:41: Das heißt also hier kann es sein, dass es noch viel länger dauert weil einfach die Ernten davon abhängen.

00:09:46: Das heisst was wir jetzt hier sehen is ein klassischer Bullebeffekt das eine verzögerte Auswirkungen von dieser Strasse von Hormus zu sehen ist.

00:09:54: Also sehr interessant und zeigt einfach, wie unglaublich wichtig es ist hier eine Transparenz zu schaffen?

00:10:02: Wie abhängig ist man denn jetzt eigentlich von der Straße vom Hormuz und damit dann auch wirklich Gegenmaßnahmen zu implementieren?

00:10:10: Und das unterscheidet nochmal beispielsweise diesen speziellen Fall mit den Straßen von Homus, beispielsweise mit Fällen in der Vergangenheit, mit der Evergiven beispielsweise im Suez-Kanal Wo nachdem man wusste, okay der Kanal ist befreit.

00:10:21: Die Durchfahrt ist wieder gewährleistet.

00:10:23: da wäre sozusagen abzusehen dass das nicht nochmal in nächsten Wochen wieder passiert.

00:10:26: hier ist in meiner Situation wo man gar nicht weiß wie dauerhaft dieser Frieden beispielsweise ist und wie schnell da wieder was hochkochen kann wenn einmal entsprechende Parteien festgestellt haben wie wirkungsvoll und wie nützlich eigentlich so ein Choke Point sein kann wenn du den entsprechend gut ausnutzen kannst.

00:10:40: deswegen ist das noch mal eine Unsicherheit die das ganze auch nochmal wahrscheinlich besonders dramatisiert, wenn du die Möglichkeit hast oder wenn die Gefahr besteht dass der Hahn den du gerade beschrieben hast nicht nur einmal geschlossen wurde und dann wieder geöffnet wurde sondern ständig auf und zu und halb zu und ein halb offen und ganz offen.

00:10:53: Und wie auch immer ist noch mal eine extra Verunsicherung glaube ich gegenüber allen Beispielsweise gegenüber dem Unternehmen, aber auch gegenüber der Räder und der Versicherung der Rräder usw.

00:11:02: Der ganze Rattenschwanze noch dran hängt.

00:11:04: Aber das nochmal so als Beobachterung warum dieser Fall nochmal so extra dramatisch ist.

00:11:08: Aber Nico da kannst du vielleicht noch was zu sagen?

00:11:09: Deine Einschätzung vielleicht ganz kurz bevor wir genug wieder

00:11:12: die BIN überlassen?

00:11:13: Wenn ich mal dabei Reihenzug bringen habe... Das sind super gute Beispiele.

00:11:19: Ich glaube sie zeigen

00:11:20: eins

00:11:20: dass aufgrund der globalen Verkettung Wir haben diese Single Event auf die wir sonst in der Vergangenheit immer geschaut haben, aber aufgrund der globalen Verkettung des Singert-Events am Suezkanal, als das wieder bereinigt war, gab es den Panama-Kanal.

00:11:36: Wo einfach wenig Wasser drin war und wie nicht durchgeschlossen ist.

00:11:40: Als das vorbei war kam Straße von Honus.

00:11:43: also die Events kommen immer wieder.

00:11:46: Wir können nicht immer vorher sagen welche das sind Aber die Events kommt immer wieder, egal ob das Black Swans oder Grey Renaults sind.

00:11:53: Und was so super wichtig ist für uns als Unternehmen, ist die Kausalketten zu verstehen.

00:11:58: Also Knut das, was du gesagt hast am Anfang nicht zu verstehen?

00:12:01: Wenn jetzt die Straße von Homo Stores.

00:12:03: Ich kenne meine ersten Supply'er aber ich muss auch verstehen, was Supply-R II, Supply R III also Tier II und Tier III usw.

00:12:09: angeht um diese Auswirkung zu kennen.

00:12:14: Was es für uns so wichtig macht einfach Kausalkette plus unser Supply Chain viel besser zu kennen sodass wir uns viel besser darauf vorbereiten können auch besser reagieren können, wenn solche Events passieren und nicht jedes Mal Ewigkeiten erst brauchen.

00:12:29: Bevor wir wissen Meijerstrasse von Ormus, wir fahren eigentlich da keine Containerschiffe durch betrifft uns gar nicht aber dann nach irgendwie so drei vier Tagen, drei vier Wochen und dann ist es viel zu spät.

00:12:40: Stellt man dann fest, ja nee sind aber Supplier die davor sind, die da sehr stark davon betrachten sind also

00:12:45: super wichtiges

00:12:46: Thema für uns.

00:12:47: und das ist der Link, der Rückschluss zur Resilienz hier am Anfang halt einbrauchen.

00:12:51: du gesagt hast Die Unternehmen verlieren das wieder.

00:12:54: Ich glaube, es ist extrem wichtig immer beizubehalten und

00:12:57: wirklich

00:12:58: die Foundations in den Unternehmen weiterzubauen, die Ketten zu verstehen oder die Strukturen zu

00:13:02: verstehen,

00:13:03: sodass einfach vorbereitet werden kann auf etwas was ja nicht ganz genau beziffern können und nicht ganz genaue benennen können.

00:13:09: Ich glaub da hast du mich mal direkt darauf eingehen.

00:13:11: Du hast ein paar sehr interessante Sachen gesagt.

00:13:13: Fangen wir mal hinten an!

00:13:14: Das Beziffern von Risiko- oder auch von Ausfällen?

00:13:18: Das finde ich super spannendes Thema.

00:13:19: Wenn man mit Unternehmen diskutiert und sie fragt, hey was passiert denn eigentlich wenn einer von euren Zulieferern mal ausfällt?

00:13:25: Was passiert dann?

00:13:26: Und dann gibt es meistens so ja da können wir nicht produzieren.

00:13:29: Wir haben ja Bestände, wir können das irgendwie entkoppeln aber man weiß nie ganz genau wie lange reicht das denn eigentlich und kann nicht sagen welcher Umsatz in welche Marge at risk ist und dessen Kennzahlen.

00:13:39: die müsste eigentlich oder sollte eigentlich jedes Unternehmen immer wissen damit man dann abschätzen kann.

00:13:45: Wichtig ist es denn jetzt direkt zu reagieren oder haben wir vielleicht noch vier Wochen Zeit, einmal vielleicht noch acht Wochen Zeit?

00:13:50: Erster Kommentar.

00:13:52: Zweiter Kommentar du sprichst über ein Thema wo sich Unternehmen auch sehr schwer tun und zwar ist das die Transparenz über den ersten Zulieferer hinweg.

00:14:00: also was bedeutet das?

00:14:02: ihr habt im Prinzip mit euren direkten Zuliefern ja auch vertraubtliche Verpflichtungen.

00:14:07: da ist völlig klar da kriegt man eine Transparensin.

00:14:10: aber sobald mal dann in die zweite Ebene dritte Ebene vierte Ebene reingeht Da ist das nicht mehr so klar.

00:14:16: Und wir haben bei McKinsey noch so ein jährlicher Survey gemacht, wo wir gefragt haben was macht ihr denn eigentlich?

00:14:23: und wollten da auch wissen wie steht es denn eigentlich jetzt gerade um diese Transparenz dieser Mehrstufe die Transparens?

00:14:30: Das war schon so ein bisschen ernüchternd.

00:14:31: Da haben herausgefunden dass nur neun Prozent der Unternehmen über die Stufe zwei hinweg transparents haben.

00:14:38: Das heißt also im Prinzip Man fährt so ein bisschen im Blindflug.

00:14:42: Und das ist okay für eine Diskoption, die sagen aber nur eine Woche geht, die man dann über Bestände abfedern kann.

00:14:48: Sobald es aber länger geht und dann auch irgendwie strategisch darauf reagieren muss, kann man das dann eben nicht mehr machen.

00:14:55: Wenn man vielleicht mal zurückgeht und überlegt was ist denn eigentlich jetzt anders in den letzten sechs Jahren?

00:15:00: Weil irgendwie hat das ja vorher funktioniert... ...und irgendwie ehrlicherweise funktioniert's jetzt auch irgendwie Aber es funktioniert halt längst nicht mehr so gut.

00:15:08: Die Supply Chains funktionieren nicht mehr zu gut, man muss allerdings auch sagen dass die Supply Chance immer noch so gut funktioniert das eigentlich immer Ware zum Beispiel im Supermarkt verfügbar ist.

00:15:19: Es ist ja nicht so, dass wir jetzt irgendwo wirkliche Engpässe hätten und damit Probleme hätten bei der täglichen Versorgung.

00:15:27: aber was ist denn passiert?

00:15:27: Also es gab beim Lockdown das war sozusagen das erste Mal wo diese Disruptionen stattgefunden haben Und dann, man ist nicht mehr in den Urlaub gefahren und jeder hat dann für sich entdeckt.

00:15:39: Oh wir könnten eigentlich mal aus unser Haus renovieren weil wir sind jetzt im Raumoffice brauchen irgendwie Computer Bildschirme neues Equipment.

00:15:47: Das heißt die Konsumerelektronik Industrie ist durch die Decke gegangen interessanterweise auch weiße Ware ist auch durchgegangen.

00:15:52: also viele Leute haben sich in der Tat eine neue Küche eingerichtet alles was so Gartengeräte angeht es auch durch die Dicke gegangen.

00:15:59: Die hatten wirklich Wachstumsraten von dreißig Prozent über zwei Jahre Und China war in der Lage zu produzieren.

00:16:06: Das ist ganz interessant.

00:16:07: und dann hat aber das angefangen, dass im Prinzip diese großen Mengen haben einfach die globalen Logistiksysteme überlastet.

00:16:14: Wenn eine Überlastung stattfindet, dann hat man immer so eine Verzögerung.

00:16:18: D.h.,

00:16:18: da gab es irgendwo Staus in den Häfen oder bei Auslieferungen.

00:16:23: Da hatte man das Gefühl gehabt, dass die Systeme nicht mehr funktionieren, aber ehrlicherweise waren sie nur noch überlastend.

00:16:29: Das war auch die Zeit, wo dann die Unternehmen angefangen haben sich mit Risk and Resilience auseinanderzusetzen und sich zu überlegen was machen wir denn jetzt eigentlich.

00:16:37: Also viele Unternehmen haben dann im ersten Schritt mal Warrooms aufgebaut kurzfristig irgendwo aktiv werden.

00:16:44: nach einigen Wochen war aber die Disruption noch nicht vorbei.

00:16:47: Dann wurde darüber nachgedacht wie können wir uns den Strategisch darauf ein Stellen, dass da irgendwie sowas vielleicht mal wieder passiert.

00:16:52: Müssen wir da irgendwas anders machen?

00:16:54: Müssten wir da vielleicht irgendwo eben eine Transparenz schaffen und dann auch irgendwo Hebel zu implementieren?

00:17:01: Es wurde sehr viel darüber diskutiert.

00:17:02: Wir müssen jetzt mal irgendwo Dual Sourcing machen.

00:17:05: Das war von China Plus One die Rede.

00:17:08: aber genau in Liko wie du sagst das kann ja China Plus one.

00:17:11: auf der ersten Ebene hat man sich dann wunderbar abgesichert Aber auf der dritten Ebene kommt dann wieder alles zusammen aus der gleichen Region China.

00:17:18: Dann ist man doch wieder abhängig.

00:17:20: Also da wurde sehr viel gemacht und ich würde mal sagen, es war dann auch teilweise besser.

00:17:27: Und du hattest am Anfang gesagt das ist teilweise frustrierend zu sehen dass wir anscheinend aus diesen ganzen Krisen nichts lernen.

00:17:34: Ein Kollege hatte immer gesagt die größere des Unternehmens desto kürzer ist sozusagen die Erinnerungsperiode Und das haben wir immer wieder gesehen.

00:17:41: Ich bin sehr häufig von Klienten angehoben worden, wenn dann wieder eine Disruption war.

00:17:44: Oh!

00:17:44: Wir müssen was machen?

00:17:45: Wir müssen jetzt mal ein War Room aufsetzen wo man denkt ja aber über das Thema haben wir doch jetzt eigentlich sechs Monate gesprochen.

00:17:52: Das ist zwar jetzt schon wieder sechs Monate her Aber warum habt ihr das denn nicht weiter gemacht?

00:17:56: und da merkt man so dass dann teilweise einfach so eine gewisse Kurzfristigkeit dann wieder vorkommt Wo man eben dann irgendwo kostenspart.

00:18:03: Die Frage ist natürlich Was sollte man machen?

00:18:06: vielleicht erkläre ich das nochmal und dann können wir auch gerne noch mal ein bisschen intensiver diskutieren.

00:18:10: Also, ich glaube es sind sozusagen so drei Schritte die wichtig sind.

00:18:14: Einmal muss man im Prinzip sondern so eine Art Falsight machen aber muss also überlegen was kann denn eigentlich überall passieren?

00:18:21: Also sich überlegen wo kommt die nächste Disruption... Man kann nicht alles vorher sagen.

00:18:25: Wir hatten vorhin darüber gesprochen.

00:18:26: Black Swans kann man nicht vorher sagen Aber was man vorher sagen kann damit muss man sich auseinandersetzen.

00:18:31: Also wenn jetzt irgendwie so Tarife angedroht werden Zölle angedroht wird da muss man dich damit auseinander setzen und dann auch verstehen, was haben die denn eigentlich für Auswirkungen?

00:18:39: Man muss hier vor allem dafür sorgen dass die Organisation sozusagen ein Risk Mindset hat.

00:18:45: Was heißt das wenn jemand der irgendwo in einem Planungsbereich arbeitet merkt da geht irgendwas jetzt gerade nicht so richtig Der Zulieferer ist nicht mehr so richtig zuverlässig.

00:18:55: Da kann man sagen okay das macht die KI irgendwann.

00:18:58: aber wenn ich das jetzt schon sehe dann muss sich das auch eskalieren.

00:19:00: da muss ich jetzt auch sagen hey da müssen wir mal drauf gucken oder da müssen irgendwie einen Watchdog drauf sitzen Wenn ich dann sehe, dass irgendwo eine Diskussion stattfindet.

00:19:09: Dann muss sich natürlich handeln und das Handeln bedeutet...

00:19:13: Ich

00:19:13: habe in meinem Planungssystem zum Beispiel die Möglichkeit Szenarien zu entwickeln.

00:19:18: Szenaren heißt hey was passiert denn eigentlich wenn dieser Zulieferer mal nicht liefern kann?

00:19:22: Und was mache ich denn dagegen?

00:19:24: Und dann habe ich sozusagen dieses Szenar, den ich dann anschauen kann.

00:19:28: Da verbrauche ich eben wieder die Transparenz weil der Alternativ zu liefern ja vielleicht auch ein Kapazitätsproblem bekommt, weil er vielleicht auch bei anderen einspringen muss.

00:19:36: Das heißt also hier muss sich schnell reagieren, muss schnell meine Entscheidungen treffen damit ich dann den Engpass dann eben beseitigen kann und da muss ich natürlich danach auf jeden Fall in so einen Verbesserungsprozess reingehen dass ich aus diesen ganzen Disruptionen lerne und damit sozusagen eine strukturelle Resilienz von meiner Supply Chain dann aufbauen kann.

00:19:57: Vielleicht um abzuschließen, ich fand die Ilse Hände von Tyssenkrupp hat mal über drei Kennzahlen gesprochen, die ich ganz spannend fand.

00:20:05: Die erste ist the Days of Awareness.

00:20:08: das heißt also wie lange braucht es bis sich dann wirklich die Description erkannt habe?

00:20:13: Das soll idealerweise eben sehr schnell gehen.

00:20:16: und da sind zwei weitere Kennzahlen sehr wichtig.

00:20:19: einmal Days Of Survival.

00:20:20: Also wie lange schaffe ich es denn eigentlich, wenn jetzt zum Beispiel ein Zulieferer ausfällt?

00:20:24: Wie lange schaff ich es dann eigentlich mal einen Service-Level aufrecht zu erhalten ohne diesen Zuliefereur.

00:20:30: Heißt also im Prinzip Ich habe dann irgendwo Bestände aufgebaut oder ich hab irgendwie das second source aufgebaut und dann als dritte Kennzahl days of recovery basierend auf diesem Ausfall, wie lange dauert es denn bis sich wieder in den Normalzustand zurückkommen kann?

00:20:46: Und wenn ich jetzt sozusagen Days of Survival ist zwei Wochen und Days of Recovery ist vier Wochen, dann weiß ich schon dass ich ein massives Problem habe weil da stehe ich nämlich zwei Wochen da und kann nicht liefern.

00:20:56: Also das sind sehr einfache Kennzahlen die ich mal hernehmen kann um meine Supply Chain zu bewerten.

00:21:03: Lass uns mal darauf eingehen.

00:21:04: Ich finde es ganz spannend, dass das sogar organisiert hat wie diese vier Aspekte die das ganze zum Leben erwecken.

00:21:09: Diese Resilienz wirklich lebbar machen und anfassbar machen.

00:21:11: Einmal Foresight, Risk Mindset, Handeln, Szenarien und Lehren habe ich mir notiert hier.

00:21:15: Lasst uns mal mit diesem Foreside anfangen weil da fängt's ja eigentlich schon an ne?

00:21:19: Wir sagen auf der einen Seite, die Welt ist voller Black Swans.

00:21:21: Klar gibt's auch Grey Rhinos aber Black Swanc sind sozusagen die großen Events, die keiner vorhersagen kann, aber die auch riesengroßen Einfluss haben.

00:21:27: Jetzt sagst du ja wir müssen uns Gedanken machen über alle möglichen Dinge, die passieren können Aber wie konkret?

00:21:32: Wie kann ich mich darauf einstellen oder was soll ich machen um in Zukunft besser mit diesem Black Swance umzugehen?

00:21:38: Was is' der Foresight?

00:21:39: Was kann nicht konkret machen?

00:21:40: weil es gibt tausend Szenarien, die passieren können Es gibt Tausend verschiedene Black Swanns, die irgendwo lauern Die man nicht vorher sagen kann sich mit solchen Szenarien, die vielleicht passieren könnten in dem Feld schon auseinanderzusetzen.

00:21:54: Was bringt das und wie mache ich das konkret?

00:21:55: Ja,

00:21:56: davon aus du hast noch globales Supply Chain und dann machst sozusagen einen simulierten Stress-Test.

00:22:01: Das heißt du sagst zum Beispiel hey hier ein paar Zulieferer können ausfallen oder irgendwo Transport können ausfallen.

00:22:07: oder meine Nachfrage geht was es sich um hundert Prozent nach oben oder um fünfzig Prozent nach unten.

00:22:12: damit kriegst du sozusagen raus wo denn dieses Supply chain eigentlich bricht.

00:22:16: Das heißt, du kennst damit dann die bottlenecks.

00:22:19: So das ist mal die Voraussetzung.

00:22:21: und dann vorzeit geht nicht dahin dass Du versuchst Black Spawns vorher zu sagen weil per Definitionem geht es nicht.

00:22:27: aber Es gibt eben einige andere Disruptionen Die im maßen vorher sie war sind.

00:22:33: also Wenn da jetzt irgendwo gerade ein Hurricane sich zusammen baut, dann muss man sagen okay wir haben noch drei Tage Zeit und die wissen ganz genau der Hurricane hat hier eine Auswirkung.

00:22:42: Und das ist auch das Boddennäck aus meiner Ausgleichung.

00:22:44: Das heißt so wie müssen wir jetzt handeln?

00:22:46: Was können wir denn eigentlich machen?

00:22:48: wenn irgendwo eine Hitzewelle durch Süddeutschland oder durch Europa geht kann man aussagen man kann sich vorher überlegen was hat es denn für Auswirkungen und kann sich darauf eben einstellen.

00:22:58: Das heißt also, man versucht nicht alles vorher zu sagen.

00:23:00: Man muss eine Kombination machen von so viel Vorhersagen wie möglich gleichzeitig verstehen wo die Supply Chain bricht und Alternativen dann eben schon definiert haben, die man dann evaluieren kann, den man dann zieht.

00:23:12: Und auch völlig klar, du könntest auch sagen meine Alternative heißt ich baue jetzt einfach mal fünf Jahre Bestand auf weil dann bin ich ja gegen Alles gefeilt.

00:23:20: Ja das ist auch nicht die beste Idee Weil es dann halt auch finanziell überhaupt keinen Sinn mehr macht.

00:23:24: Das heißt man muss da natürlich dann auch die Trade-offs abwählen.

00:23:27: Nico,

00:23:29: so weit die Theorie, Nico.

00:23:30: Wie sieht die Praxis aus?

00:23:31: Ist das bei euch tatsächlich schon soweit?

00:23:33: Geht ihr so ran oder gibt es da große Hindernisse, die euch nicht möglich machen zu denken wie Knutz gerade als Idealzustand beschrieben hat?

00:23:40: Also ...

00:23:40: Die Praxis muss genau das umsetzen.

00:23:43: Hundertprozentig.

00:23:43: Ich würde einen zusätzlichen Aspekt mit reinbringen und

00:23:46: dann kurz auf

00:23:47: Olympus sein, ob sie in der Praxis kommen.

00:23:49: Das Verstehen, wo's bricht!

00:23:50: Und das Versteh'n wenn welche Events irgendwo sind.

00:23:53: also diese Transparenz auf der Kette zu haben... Auf der anderen Seite ist auch Super wichtig zu sagen, was sind denn die Hochrisikokrodukte?

00:24:01: Wenn wir in der Medizintechnik sind.

00:24:02: Was sind die Produkte, wo wirklich Patientenleben hinten ranhängt?

00:24:05: Wo Notfalloperationen dranhängen und so weiter... Was sind vielleicht die Produkten, die

00:24:09: mehr

00:24:10: auf geplanten Operationen sind?

00:24:12: Also, wo mehr Flexibilität ist, ob sie jetzt stattfinden oder nicht.

00:24:15: natürlich hat das einen großen Einfluss auch den Patienten aber es stirbt niemand dabei.

00:24:19: Und ja, ist einfach auch zu verstehen für welche Produkte muss ich dann Risikoverständnis haben und mehr vorbereiten da drauf,

00:24:27: um

00:24:28: die ganzen Elemente ins Leben zu bringen.

00:24:30: Und für welche habe ich mehr Chancen zu sagen okay das kann nicht anders handhaben.

00:24:34: Das spielt dann alles darauf mit der Reihen wie viel Geld muss ich in die Hand nehmen dafür irgendwo, um das ganze aufzubauen?

00:24:40: Wir haben gute Analysen gemacht.

00:24:42: was sind unser Hochrisikoprodukte, die da sein müssen?

00:24:45: Wir bringen die in unterschiedlichen Wegen ins Netzwerk.

00:24:48: Es gibt Analysen dazu, wie schnell müssen wir beim Kunden sein?

00:24:52: Danach hat sich Gerichte oder haben wir uns ausgerichtet, wie reduldant müssen wir mit unseren Lagerstrimptorten sein?

00:24:58: Welche Möglichkeiten haben wir schnell einzuspringen und so weiter?

00:25:01: Das sind Learnings, die angewendet wurden, die aus den Krisen der Vergangenheit kamen, wo wir sehr stark geschaut haben.

00:25:08: Wo waren die Breaking Points genutzt, wie du das beschrieben hast?

00:25:11: Und was können wir machen um diese zu

00:25:12: vermeiden?".

00:25:13: basierend auf den Risikoklassen.

00:25:15: Wir sind parallel dazu hingegangen zu sagen, wie kriegen wir diese Transparenz über was passiert wo und welches Supplyer könnten beeinschluss sein dadurch?

00:25:24: Und ein künter hat das gesagt vorhin.

00:25:26: Das fand ich auch sehr spannend.

00:25:27: Jeder spricht auch viel über Dual Sourcing aber Dual Sossing ist nicht immer möglich.

00:25:32: also wir haben eine Reihe an Supplyern die stellen ganz spezielle Produkte her und da gibt es im Zweifel zwei nur einen Geld weit oder einen der diese Qualität abwählen kann.

00:25:42: Dieses Verständnis auch darüber, bei welchen Lieferanten muss ich wissen wie tief ich in der Kette verstehen muss was passieren kann weil es nicht wirklich Alternativen gibt und bei welchem?

00:25:52: kann ich wirklich über Dual Sourcing usw.

00:25:54: aufbauen?

00:25:54: Karallähe dass sich diese Parallel in Ketten

00:25:56: habe

00:25:57: benutzen externe Anbieter dazu die uns helfen diese Ketten zu verstehen.

00:26:01: weil in der Diskussion mit Lieferantinnen Es gibt sehr gute Lieferanten, die sind sehr transparent und helfen das zu verstehen.

00:26:08: Es gibt aber auch Gespräche mit Lieferanden wo mal entweder wir sehr kleine Anbieter nur sind oder was auch immer.

00:26:14: der Hintergrund ist, dass es gibt Lieferanten, die geben nicht viel Transparenz zur Kette raus.

00:26:19: also ist unsere Aufgabe und wie sagt ihr Arbeit mit externen Anbieten zusammen?

00:26:24: Wie Resilinge

00:26:25: usw.,

00:26:26: wie Transparents über die Kette schaffen und zum einen sagen, wie hängen die nächsten Lieferante-Stufen dahinter?

00:26:33: Und zum anderen aber auch die Möglichkeit geben, wenn du hast den Havikin angesprochen der hier stattfindet oder die Unruhe, die da stattfindete relativ schnell zu verstehen welche Lieferanten sind davon zu betroffen und so dass wir die Möglichkeit haben dann einzuschätzen.

00:26:46: Okay was ist welcher Auswirkung hat das auf die Rohmaterialien?

00:26:49: Welche Verknüpfung hat es denn auf die EIN-Produkt?

00:26:52: Also das ist ein unglaublich wichtiger WDR Punkt.

00:26:54: vielleicht als Thema würde ich das zusammenfassen in das wir wenn man so zwei tausend bis zum Jahr zwanzig anguckt, da haben wir uns alles versucht zu optimieren.

00:27:05: Wir versuchen immer noch so optimieren aber jetzt gehen wir in eine Richtung Optionalität.

00:27:11: was bedeutet das?

00:27:12: Früher war es sozusagen so dass man immer versucht hat günstiger günstige günstigen single source günstiga günstigo logistik keine zusatzkapazitäten und es hat alles funktioniert.

00:27:21: Das waren die Zeit der Just-in Time Supply Gents die auch dann zuverlässig funktioniert haben.

00:27:27: Und jetzt kommt, man hat das Gefühl es geht dann sozusagen immer mehr durcheinander und es muss hier einfach entkoppelt werden.

00:27:35: Man muss eine Optionalität finden!

00:27:37: Und die Optionalität kann sein, dass man alternative Frachtrouten hat.

00:27:41: Diese alternativen Frachtroten.

00:27:42: wenn man dann irgendwie über um Afrika drum herum fahren muss, dann heißt es also wir brauchen zwei Wochen länger das muss ich mal irgendwo vorsehen.

00:27:49: Das heißt diese deterministische Planung und diese Deterministischaktimierung funktioniert nicht mehr.

00:27:54: Wir müssen jetzt hier sozusagen in so ein Lösungsraum reingehen wo wir dann einfach immer mit dieser Optionalitäten rechnen.

00:28:01: Das ist aber was nicht so einfaches.

00:28:04: Das heißt also, hier brauche ich sowohl eine Unterstützung auf der Toolseite.

00:28:08: Ich brauche aber auch eine Unterstützung von der Mindset-Seite, weil ich halt sozusagen immer wieder in Szenarien denken muss und das muss sozusagen bis zum Vorstand hochkommen.

00:28:16: Und das ist ganz interessant zu beobachten so im Jahr in dem Jahr in den Jahr zwölf Jahre war Head of Supply Chain ein regelmäßiger Gast im Vorstand.

00:28:25: Hätte Seat at the Table!

00:28:26: Und man hat so das Gefühl, dass jetzt aber seitdem das nicht mehr unbedingt so ist.

00:28:31: Weil da waren einfach solche solche Multikrisen, dass man ständig darüber berichten musste.

00:28:37: Aber eigentlich muss man sozusagen das ja umdrehen und sagen hey wir sorgen dafür, dass die Supply Chain resilient ist.

00:28:42: Das heißt es sind wir bereiten uns darauf vor, dass wir die Transparenz haben oder dass wir reagieren können.

00:28:49: Wir müssen aber trotzdem das Verständnis beim Vorstand auch haben.

00:28:53: Und da fand ich ein Ergebnis von dem von dem Survey den wir gemacht haben vor zwei Jahren ganz interessant.

00:28:58: Da haben wir auch sozusagen die Hands-off Supply chain gefragt Wie schätzt ihr denn eigentlich das Verständnis von eurem CEO, COO also von der Board Level ein?

00:29:08: Was so Risk and Resilience angeht und... Das Ergebnis war so ein bisschen erschütternd.

00:29:13: Da kam raus, dass nur zwölf Prozent Ihrem Vorstand zutrauen, dass Sie einen Verständnis dafür haben wie diese End-to-end Ketten und damit Risk and Resilience funktioniert.

00:29:23: Das heißt also hier hat man auch eventuell das Risiko, dass man dann eben in eine falsche Richtung gedrückt wird, ne?

00:29:28: So nach dem Motivell gemisten aber kostensparen.

00:29:31: Jetzt nehmen wir mal den zweiten Lieferant wieder aus Und dann sind wir halt dann wieder irgendwo und nicht abgesichert und haben bei der nächsten Disruption wieder ein großes

00:29:39: Problem ... musst du eben so ein bisschen schmunzeln als zu dem Begriff, wir brauchen einen Risiko oder einen Risk Mindset.

00:29:44: Du musst dich ein bisschen schwunzeln weil... Ich muss auch daran denken dass deutsche Unternehmen häufig vorgeworfen wird das sie zu Risiko erwehrst sind und zu wenig Risiko eingehen und zu Sicherheitsbedürftig sind und sich gegen alle möglichen Szenarien absichern wollen.

00:29:56: jetzt mal Deutschland der Gemeinden überversichert noch und nöcher aber unternehmen deutsche Unternehmen auch.

00:30:00: deswegen musste ich ein bisschen Schwunzlen wenn du jetzt dafür argumentiert hast wir brauchen endlich ein Risikomindset

00:30:06: Wir brauchen das Risiko.

00:30:06: meins, wir müssen das Verknüpfen mit den entsprechenden Beispielen.

00:30:10: Es sind ja nicht mehr nur diese Black Swans und diese Big Events sondern es sind die vielen kleinen Themen wo was für jeden im Vorstand sichtbar ist, dass da etwas passiert, was das hier nicht liefern können usw.

00:30:23: Auch diese Klein-Events immer wieder zu nutzen und die richtige Story dazu zu bringen oder die richtige Verknüpfung zu machen ist super wichtig!

00:30:30: Wir sind in der Supply Chain sehr funktional getrieben.

00:30:33: Wir haben

00:30:33: gute Konzepte, wir können über die Konzepten sprechen.

00:30:35: Wir können sagen was das für die Supply Chain bedeutet?

00:30:38: Wir sind nicht im Marketing.

00:30:40: Normalerweise sind Supply Chains dann nicht die, die das in die richtige Story bringen so dass es für jeden zu verstehen ist.

00:30:45: Das ist eine super große Herausforderung und ein super großes Thema wo wir besser werden müssen auch diese ganzen kleinen Events zu nutzen und die wir haben backordert irgendwo Events so mit einzuordnen und zu sagen, wo kommt das denn her?

00:30:59: Und wie kann man das denn verbessern.

00:31:01: Wie ist der Rückschluss da drauf?

00:31:04: Bin ich in der Supply Chain eigentlich richtig aufgestellt?

00:31:06: Trainiere ich meine Supply Chains für das

00:31:07: Richtige?"

00:31:09: Das immer wieder an diese permanenten Verbesserungen mit reinzubringen.

00:31:12: Ich glaube, dass es ein superwichtiges Thema

00:31:14: wir

00:31:15: auch permanent daran arbeiten können und nicht auch diese großen Events immer wieder in den Burg gehen müssen.

00:31:20: Ich würde vielleicht gerne nochmal einen Thema ansprechen was vor... an vor zwei Wochen, glaube ich, passiert ist.

00:31:26: Und zwar dass als das neueste Unchopic-Modell abgeschaltet wurde.

00:31:31: Könnte ich alle drei erinnern?

00:31:32: Fable Five war deutlich besser als das bisher beste Modell von Unchopic und die US Regierung hat gesagt Nein!

00:31:41: Das können wir nicht freigeben oder wir können es nur für US Amerikaner freigegen was unmöglich umzusetzen ist und deswegen hat ein Jobbiker beschlossen, dass es einfach abschalten.

00:31:51: Seit heute ist das jetzt wieder auch verfügbar in Europa.

00:31:53: aber was ich da interessant fand ist als Trump mit seinen Zöllen an die Welt gegangen ist war das in der Tagesschau.

00:32:00: Da wurde ewig darüber gesprochen und die Presse hat nicht sehr viel über diese Abschaltung von dem Fabel V gesprochen.

00:32:09: wenn man sich jetzt mal mal überlegt was das bedeutet Die amerikanische Regierung, es gibt ja auch gestern Rechtsschreit ob sie das überhaupt dürfen oder nicht.

00:32:16: Aber Sie hat sozusagen für zwei Wochen jetzt mal das beste Modell abgeschaltet.

00:32:21: Wer sagt denn dass morgen vielleicht dann auch Microsoft Office abgeschaltet wird?

00:32:26: Oder dass Google abgeschallt wird?

00:32:29: Wir sind einfach so abhängig auf dieser Cyber-Ebene, weiterer sehr interessanter Detail ist Es gibt ein sehr erfolgreiches Start-up aus Berlin Long Dog, die so aus dem Y Combinator kamen und sich im Prinzip über eine US-amerikanische Firma gegründet haben.

00:32:48: Und dann ist die deutsche Firma sozusagen die Tochtergesellschaft der Amerikaner.

00:32:52: Die machen Werbung damit, dass sie sozusagen in Europa hausten.

00:32:56: europäische Daten Sicherheit – wir sind nicht warren Amerikanern abhängig Über ihr Confirmenkonstrukt sind sie aber in amerikanische Firma und können damit morgen abgeschaltet werden.

00:33:05: Also diese Diskussion findet im Augenblick überhaupt gar nicht statt, wird überhaupt nicht thematisiert was ich sehr interessant finde.

00:33:13: Ich glaube deshalb muss man auch noch mal bemerken dass wir heutzutage in einer anderen Welt leben im Vergleich zu vor zehn Jahren oder vor zwanzig Jahren.

00:33:20: klar gab es immer schon Protektionismus das Staaten versucht haben ihre Märkte entsprechend zu schützen mit Zölln oder wie auch immer entsprechenden Maßnahmen Aber die Art und Weise wie heutzutage ganz strategisch Supply Chains gerade als Waffe auch genutzt werden können.

00:33:34: Klar, der Iran und die Straße von der Muss-Sperrung ist das klassische Beispiel aber es zeichnet sich auch in solchen kleinen Szenarien, wie du sie gerade beschrieben hast im Cyberbereich beispielsweise, wo man ganz gezielt Waffen einsetzen kann.

00:33:44: Es geht im Bereich seltener Erden beispielsweise um an ganz geziel da sich versucht so ein Monopol zu bauen, um entsprechend politischer Leverge dazu haben und das Ansprechstelle auszunutzen

00:33:53: d.h.,

00:33:54: Ich glaube diese Welt, die es vielleicht vor zwanzig Jahren noch einmal gab wo in großen und ganzen alle Interesse daran hatten dass die Supply Chains

00:34:02: super

00:34:02: funktionieren.

00:34:03: Dass der Welthandel weiter immer weiter geht so wie er läuft das alles super flutscht in der gesamten Welt.

00:34:08: und mal ganz plakativ oder einfach zu formulieren heutzutage ist es eher so dass sich entsprechende Mächte sehr bedacht darum sind sich entsprechenden Hebel zu sichern die man an entsprechender Stelle ziehen kann was die ganze Sache noch mal ein bisschen komplizierter macht.

00:34:22: Und dieses Cyberbeispiel und Zugang zu KI-Modellen ist da nur eins von vielen Beispielen beispielsweise.

00:34:28: Ja, gebe ich ja völlig recht!

00:34:29: Da gibt es einen sehr interessanten Artikel vom Chefkundung von der Rabobank, dem Michael Avery.

00:34:34: Der hat über Economic Statecraft geschrieben.

00:34:38: Das heißt also, der geht genau dieser These hinterher, dass im Prinzip sozusagen die neue Staatskunst ist eigentlich, so Blythe ins zu dominieren – und das sehen wir jetzt ja gerade mit China wo die Rare Earth die seltenen Erden im Prinzip als Druckmittel eingesetzt werden.

00:34:51: Die Straße von Normus ist auch ein Druckmittel.

00:34:54: Iran hat hier die Weltwirtschaft eigentlich in der Tasche, weil sie können hier aufmachen und zumachen.

00:35:01: Jeder muss damit gehen.

00:35:03: Das ist eine sehr interessante Entwicklung.

00:35:05: Wenn man da weiter denkt kann es durchaus dazu führen dass sich irgendwann diese Blöcke noch mehr separieren.

00:35:14: Also im Augenblick ist es ja schon so, dass das China sozusagen seine eigene KI entwickelt mit DeepSync und allen anderen Modellen.

00:35:21: Von den USA sozusagen von den Chips abgekoppelt wird damit auch eigenen Chips.

00:35:25: Und wenn man das jetzt mal weiter denkt dann heißt es vielleicht, dass es irgendwann mal zwei komplett unterschiedliche Blocke gibt oder vielleicht auch drei, vielleicht ist Europa ja auch noch mal ein Block und da überhaupt keine Auslastung stattfinden kann was auch eine sehr interessante Szenario ist sich sich Traum vorzubereiten.

00:35:41: Weiterhin interessant, doch vielleicht auch als Nebenbemerkung.

00:35:45: Jeder geht gerade irgendwo in die Richtung das neue Rechenzentrum gebaut werden.

00:35:50: In USA, die Big Tech Companies investieren... Ich habe einen Teil gehört, siebenhundert Milliarden in Rechencentren und es muss dann ja so weitergehen.

00:36:00: Wenn man sich mal überlegt was da der Engpass ist?

00:36:02: Dann sind das im Augenblick nicht die Chips!

00:36:04: Die werden auch knapp.

00:36:04: deswegen wenn die Telefonenteuer war wie wir am Anfang gesagt haben aber das sind die Handwerker Es is Wasser Es ist Kupferkabel.

00:36:12: Also heißt also einfach Sachen, womit keiner gerechnet hat, die werden jetzt der Engpass um diese neue Leistung dazu bringen.

00:36:20: Die Energie wird ein Engpass.

00:36:22: Siemens Energy ist für drei Jahre ausgebucht weil im Prinzip ich sie ihre Notstrom-Arte gerade zur Energie erzeugen einsetzen.

00:36:33: Solche Sachen muss man eben in diesen Modellen, die man aufbaut um dann zu überlegen, wie können wir denn unsere Supply Chain Resilienten machen?

00:36:41: Das muss da auch irgendwo alle mal berücksichtigt werden.

00:36:43: Also es wird sozusagen gefühlt immer komplexer.

00:36:46: das wäre auch super die gute Teile Erfahrung dann einmal zu hören.

00:36:51: aber wir müssen uns mit diesen ganzen Themen beschäftigen.

00:36:54: Es geht nicht anders.

00:36:55: Wir müssen jeden Input von aus immer wieder aufnehmen und verstehen was bedeutet das für uns

00:37:00: ist absolut konkret wichtiges Thema.

00:37:02: Ist ja ein Grundthema in der Supply chain generell.

00:37:04: Wie gehen wir mit Komplexität um Und irgendwas machen wir.

00:37:07: Und wichtig ist, dass wir Strukturen schaffen die Komplexität irgendwo ein bisschen transparenter zu machen und bei herrschtbar zu machen.

00:37:14: Wenn wir über Risikomanagement nachdenken, wir investieren viel dallein zu sagen Wir gucken uns unser gesamtes Unternehmen an und analysieren mit externer Hilfe, mit unseren internen Experten um unser Risiko-Opfolio irgendwo da zu

00:37:29: stellen.

00:37:30: Und

00:37:30: dann ist es extrem wichtig für dieses Risiko Portfolio kritisierung zu machen.

00:37:35: also was sind Wahrscheinlichkeiten, die wir heute kennen.

00:37:37: Was ist wichtiger?

00:37:38: Wo sind die größeren Einschläge möglich?

00:37:42: Was ist vielleicht nicht so wichtig?

00:37:43: Was kann ich schneller

00:37:44: recovern?".

00:37:45: Diese Beispiele knutig du gebracht hast mit dem Days of Awareness, Days of Survival, Days Of Recovery das Kosten dazu bringen und sagen was sind die Kosten der Recovery basierend auf dem eine klare Priorisierung zu machen?

00:37:59: Auf welche Risiken muss ich mich

00:38:00: stärker vorbereiten?

00:38:01: Und dann aber auch im Unternehmen zu sagen, da ist Geld notwendig um das umzusetzen und man steht immer in der Konkurrenz dazu.

00:38:10: Entwickeln wir neues Produkt sind wir besser bei Technologie die wir ins Unternehmen bringen oder bereiten wir uns mehr auf Destruktion vor?

00:38:20: und da vielleicht auch mit Max Lahn Entscheidung aus dem Unternehmen herauszusagen ein Teil des Budgets was wir haben muss für Risiko zur Verfügung stehen um diesen Konflikt ein wenig aufzulösen und dann mit der richtigen Priorisierung reinzugehen und zu sagen, das sind jetzt die fünf Risiken.

00:38:36: Das ist das Budget, was dafür zur Verschulung steht.

00:38:38: Und das ist das, was wir damit umsetzen können.

00:38:42: Also Komplexität versuchen ein bisschen stärker beherrschbar zu machen.

00:38:46: Wir werden nicht alles rausbekommen aber beherrspar zu machen, stärker zu klustern und dann auch ganz klar zu sagen Was ist notwendig?

00:38:55: Um die Risiken

00:38:56: zu vermeiden

00:38:57: und an den Wichtigsten Risiken anfangen.

00:38:59: Genau, vielleicht um mal in die Richtung zu gehen was kann man denn jetzt eigentlich machen?

00:39:04: Also wir haben ja schon viele Sachen diskutiert dass ihr das ja Vorschein braucht.

00:39:09: wir müssen uns darauf einstellen oder dann einfach sozusagen nochmal weiter in die Zukunft gehen Einmal das ganze Thema Multilatität.

00:39:15: Also wir müssen sozusagen, wenn wir die Komplexität steigern und wenn wir nicht Modul-Design anwenden haben wir ein Problem.

00:39:22: Das heißt also versuchen hier mal irgendwie die Frage zu stellen, schaffen wir es innerhalb von kurzer Zeit auf irgendwo ein alternatives Netzwerk zu gehen?

00:39:31: Dann die Frage, wenn ich sozusagen in so einen Multisourcing gehe da schon mal proaktiv reinzugehen und sagen welche Zulieferung muss sich dann qualifizieren?

00:39:40: Nico bei euch ist ja nicht so, ihr könnt ja nicht einfach von heute auf morgen einen anderen Zulieferer umschwenken sondern müsst euch daher auch vorbereiten.

00:39:46: Man kann sozusagen da schon vorher weingehen und investieren wie du es auch beschrieben hast.

00:39:51: man muss die Datenbasis schaffen also diese Frühwarnsysteme haben aber die Daten müssen dann auch richtig sein wenn man alternativen Supply hat und dann sagt man oh das die Wiederbeschaffung seit zwei Wochen in Wirklichkeit sind eigentlich acht Wochen dann habe ich wieder nichts gewonnen.

00:40:06: Das heißt, hier muss ich auch reingehen und mich da absichern.

00:40:10: Dann die Frage, wenn ich eine Volatilität auf der A-Frage Seite habe, kann ich vielleicht eine höhere Automatisierung machen um dann diese Volatilität dann abfedern zu können?

00:40:20: Also hier sozusagen in Automatisierungen, in Prozessen, aber auch Automatisationen in den Fertigung und in der Logistik.

00:40:28: Ein wichtiges Thema das finde ich immer ganz spannend ist dass wir früher immer so Landed Cost Modeller hatten die sehr einfach gerechnet wurden, teilweise nur über so Zuschlagsfaktoren.

00:40:36: Und ich habe das Gefühl dass die Logistikkosten jetzt sowohl atil werden und dann auch die neuen Regulatorien in so kurzer Kurs im Abstand kommen, dass man irgendwie so Circularity usw.

00:40:47: berücksichtigen muss.

00:40:48: Das heißt diese Modelle müssen auch angepasst werden um überhaupt mal zu evaluieren sind wir denn hier in der richtigen Richtung unterwegs?

00:40:56: Dann müssen wir natürlich verstehen wie hängen wir denn zum Beispiel von Rare Earth ab?

00:41:00: Also in der Diskussion, dass jetzt im Prinzip dann die Rohmaterialien schon auch als zubleitigend Druckmittel genutzt werden.

00:41:09: Und eigentlich muss man sozusagen in seinen Executive-SNOP genau diese Themen mit einbringen.

00:41:14: Dass man einfach sagt hey hier die Geopolitik, hier Achtung dieses Risiken sehen wir, die sehen wir kommen!

00:41:21: Wir sehen dieser natural disaster Das sehen wir kommen und so haben uns vorbereitet.

00:41:26: Häufig, wenn ich darüber nachdenke was meine Klienten in ihren Executive-SNOP Meetings diskutieren das werden viele sinnvolle Sachen diskutiert aber dieses Risikothema ist da meistens nicht ausreichend drin würde ich sagen.

00:41:39: Wie sieht das bei euch aus?

00:41:40: Ist diese Risikofunktion eine separate eigenständige Abteilung oder Funktion?

00:41:44: Die Übergeordnete ist sozusagen, oder ist die in jeder Abteilung jeweils verankert?

00:41:48: Jeder im Segment verankernt.

00:41:49: Wie sieht das bei euch aus?

00:41:50: Wie tragt ihr dem Rechnungen dass diese Bewertung von Risiken so einen hohen Stellenwett einnimmt inzwischen?

00:41:54: Das ist eine Mischung aus beiden.

00:41:56: Es sind separate Funktions auch auch verankerd im Board des Unternehmens.

00:42:01: also es gibt ein Risikobord wo treibt der Vorstand und aus den verschiedenen Funktionen mit.

00:42:06: dabei sind die auf einem monatlichen zyklos

00:42:10: durch die Risiken gehen,

00:42:12: sich anschauen was ist notwendig zu machen und so weiter.

00:42:15: Und es in jeder Funktion gibt es dann die Experten die verknüpft sind damit und das Verständnis daraus haben was entweder kommt aus funktionalen Risiken oder aus regionalen Risiken.

00:42:27: Oder was sind neue Trends und so weiter, um das zu vermeiden?

00:42:31: Also es ist eine Mischung aus Beinen und ich glaube man braucht auch beides.

00:42:34: Du brauchst einen starken Fokus auf die richtige Governance aufzubauen, um dass in den richtigen Foren zu bringen und auch an der richtigen Qualität mit dem richtigen Mindset und der Story dazu.

00:42:44: Und du brauchst aber auch diese Basis um das aus dem Unternehmen und aus den verschiedenen Funktionen rauszuziehen und dann auch auf der anderen Seite dafür zu sorgen, dass es dort umgesetzt

00:42:52: wird.

00:42:52: Ist das Best Practice?

00:42:53: Diese Mischung aus Beiben, diese Situation die Nikoda darstellt oder wird du es anders aufsetzen?

00:42:57: und ist auch ein bisschen abhängig von der Branche, wenn du unterwegs bist.

00:43:00: Es ist abhängiger von der Branche aber wenn ihr das habt dann ist schon mal sehr gut.

00:43:05: Die Frage die man natürlich dann stellt, ist das sozusagen nur im Orgchat irgendwo verankert oder wird das auch wirklich gelebt?

00:43:12: Wenn jetzt dann irgendwo ein Risiko herausgefunden wird was passiert denn?

00:43:16: wird dann auch wirklich aktiv gehandelt, wird dann irgendwo auch anders gesourzt.

00:43:20: Wird dann eventuell auch von dem höher kostigen Supplier-Gesource?

00:43:24: oder ist das was man wieder vergisst weil man dann irgendwie Probleme hat seine Quartalsziele zu erreichen?

00:43:30: Muss jetzt nicht drauf antworten Nico!

00:43:32: Das sind so die großen Fragen.

00:43:34: Die Truktur ist das eine, dass das Mindset dahinter ist.

00:43:37: Das zieht sich ja durch alle möglichen Anwendungen.

00:43:39: Wenn ich Lin nehmen, es gibt ganz viele Limetools, Lim-Methoden

00:43:42: usw.,

00:43:42: wenn ich nicht das richtige Mindset im Unternehmen habe, dann helfen mir die Methoden und so weiter ein bisschen aber sie bringen nicht den Erfolg.

00:43:48: Und das sieht sich durch IWP alles durch.

00:43:51: Also dieses Mindset zu erzeugen ist extrem wichtig.

00:43:53: dazu Ich finde einen

00:43:55: Punkt

00:43:55: vielleicht auch mit der zusätzlich einzubringen Und ich glaube, das ist ganz wichtig was wir als Supply Chain auch weiter mit vorantreiben müssen und wo wir das Unternehmen

00:44:05: auch

00:44:06: versuchen müssen zu beeinflussen.

00:44:08: Wir trainieren unsere Supply Chains auf einen bestimmten Aspekt hin.

00:44:12: also wir sagen wir trainieren unser Supply chain darauf Kosten zu

00:44:16: sparen zum Beispiel.

00:44:18: Extrem wichtig!

00:44:19: Ich will viele Unternehmen es aber du musst sein Unternehmen darauf trainieren zu wachsen zb.

00:44:24: und wie kann ich dieses Element nutzen

00:44:27: um

00:44:29: Was ich sicherstellen muss, um zu wachsen.

00:44:30: Also was muss ich als Fundament erzeugen im Unternehmen?

00:44:34: Um Wachstum zu erzeugten?

00:44:36: Was davon sind die Elemente, die mir auch bei Risiko helfen?

00:44:38: zum

00:44:39: Beispiel?

00:44:39: also

00:44:39: wie kann ich das verknüpfen wenn ich das als Sportler sehe?

00:44:42: Ich kann auf Langlauf trainieren und da kann ich sehr gut drin sein Und ich werde aber nächsten Monat gefragt okay jetzt nimmst du einen Schwimmbewertbewerb teilen und nur weil ich ein guter Läufer bin kann ich nicht mit schwimmen.

00:44:53: Einmal dieses Sicherstellen dass wir zur Pleitin ein klares Verständnis im Unternehmen dafür zu erzeugen, was sind die Elemente, die wir kreieren müssen um dem Unternehmen den Dienstleist oder die Dienstleistung zu erzeigen wie das Unternehmen braucht und dann dort Risiko mit reinbringen.

00:45:10: Weil es sind die gleichen Elemente ist.

00:45:12: ich muss mich flexibel aufbauen wenn ich wachsen will.

00:45:15: Ich muss Standards schaffen!

00:45:16: Ich muss flexibel sein um um Veränderungen zu verdauern Wenn ich etwas ins Unternehmen reinbringe.

00:45:23: rausbringen aus dem Unternehmen.

00:45:25: Und da sind die gleichen Kapabilities, die ich brauche um mich besser aufzustellen und Risiken zu antaben.

00:45:30: also die Verknüpfung was ist der Mehrwert fürs Unternehmen?

00:45:34: Und da halt einfach die Basis auch für zu schaffen was ich für Resilienz

00:45:38: brauche.

00:45:39: Das kann ich gut nachvollziehen, nochmal den Bogen zu schlagen, was du vorhin gesagt hast.

00:45:43: Diese Kurzfristigkeit und diese Fokus darauf, Kosten zu reduzieren.

00:45:45: Ich kann das gut nachvorziehen und es macht total Sinn, was Nico gerade beschreibt wie man sich eigentlich für Wachstum in der Zukunft aufstellen müsste um wieder sozusagen die Dinge zusammenpassen.

00:45:54: aber gleichzeitig weiß ich auch dass viele Unternehmen grade das größte Problem ist Wie können wir überhaupt die nächsten sechs Monate überleben?

00:46:00: Ja, und wie können wir überhaupt irgendwie die Blutung stoppen?

00:46:03: Und dann kann ich mir diesen Fokus auf... Wie können wir jetzt unmittelbar Kosten sparen.

00:46:07: Macht da Sinn!

00:46:08: Dann musst du ja auch abwiegen, wie stark investierst du in irgendwelche Dinge, die in fünf Jahren mal Früchte tragen versus jetzt unmittellbar, weil jetzt un mittellbar sind wir kurz davor bedroht übernommen zu werden oder uns vom Markt zu verabschieden, wie auch immer ist.

00:46:21: Ich meine das ist ja nun wirklich eine sehr, sehr prekäre Situation für viele Unternehmen, wenn man Automobilbranche beispielsweise anschauen.

00:46:27: Wo ja genau diese Frage im Raum steht, arbeite ich mit höheren Beständen und bin sicherer oder versuche so viel Kosten wie möglich aus den Beständenausser-Suppleitschern rauszubekommen um hier die nächsten ein zwei Jahre zu überleben.

00:46:39: Ja also es geht immer um Trade-offs.

00:46:43: Also man wird in einem Unternehmen was kurz vor der Insolvenz steht nicht sagen du musst jetzt mal irgendwie die zehn Nächsten Supplyer qualifizieren weil das kostet Geld ist Aufwand usw.. Ein Unternehmen was nicht vor der insolvens steht macht er vielleicht eher mit.

00:46:57: Also man muss immer natürlich die Situation mit berücksichtigen, da bin ich völlig bei dir!

00:47:02: Vielleicht denken wir einfach mal vom Kunden rückwärts in die Supply-Teile hin.

00:47:05: Das Ziel ist wie Nico ja auch richtig sagt, den wollen den Kunden bei euch dem Patienten bestmöglich bedienen und beliefern.

00:47:12: Was brauchen wir dafür?

00:47:13: Und dann gehen wir sozusagen einfach durch die Supplies in Deutschland überlegen uns wo haben wir denn eigentlich Risiken und wie könnten wir diese Risiken jetzt vermeiden reduzieren?

00:47:22: Und das können wir zum gewissen Grad machen.

00:47:24: Das können wir z.B über Bestände machen, es können wir durch Überkapazitäten zusätzliche Zulieferer oder zusätzlichen Transportkapaziten machen aber irgendwann macht das einfach keinen Sinn mehr.

00:47:32: und dieses Verständnis muss man entwickeln!

00:47:34: Und das ist was, was sehr häufig den Unternehmen noch abgeht.

00:47:38: Man ist in seinem System gefangen, dass man zum Beispiel jedes Jahr irgendwie drei Prozent Kostenreduktion braucht.

00:47:44: Aber diese Kostenreductionen machen halt vielleicht aber auch den Teil der Supply Chain immer fragiler, fragiler und fragiler Berichter und dann brechen uns vielleicht zwanzig Prozent vom Umsatz mal weg für sechs Monate.

00:47:54: Dann sind die Kosteneinsparungen der letzten zwanziger Jahre aufgefressen.

00:47:58: Genau dieses Verständnis muss man haben... Und das muss man sich erarbeiten und dann muss man entscheiden.

00:48:03: Weißt du, wenn man dann entscheidet?

00:48:05: Nein!

00:48:05: Ich will Kosteneinsparung machen und ich gehe voll ins Risiko.

00:48:09: Dann ist es halt die Entscheidung, die trifft man zusammen.

00:48:12: Da darf man aber in sechs Monaten, wenn da die Diskruktion passiert ist und man dann eben kurz vor der Insolvenz steht, darf man sie auch nicht beschweren dass man jetzt kurz vor Insofern steht.

00:48:21: also muss man auch die Konsequenzen tragen.

00:48:23: Aber ich glaube ganz wichtig ist sozusagen das was wir vorhin diskutiert haben.

00:48:26: Wir gehen sozusagen ein bisschen von der Optimierung zu der Optionalität.

00:48:30: und wenn wir jetzt dann sagen, es gibt auch Industriezweige so Low-Kost Textil die einfach davon leben dass alles so günstig wie möglich ist.

00:48:40: Das heißt wenn man denen jetzt sagt ihr müsst euch jetzt dadurch absichern, dass ihr irgendwo Kosten aufbaut, dann funktioniert das Geschäftsmodell nicht mehr.

00:48:47: Bei denen ist es aber auch so, wenn da eine Diskruktion, das sieht man jetzt in der Realität.

00:48:51: Das sind ja die erst, die dann Insolvenz gehen weil halt einfach im Prinzip über eine längere Route höhere Transportkosten dann die Marge so runter geht dass man irgendwann dann einfach keine Möglichkeit mehr hat gibt zu verdienen.

00:49:02: Aber diesen Zusammenhängen muss man verstehen und das ist was, was man nur jedem mitgeben kann.

00:49:07: Geht durch die Spliting versteht, wo denn eigentlich die Breakpoints sind?

00:49:12: Wo bricht die Supply Chain und wann bricht sie.

00:49:15: Und was kann ich dagegen tun?

00:49:16: macht es den Sinn da zu investieren nicht so investieren und das auch immer wieder anzuschauen.

00:49:20: Und nicht nur einmal weil die Welt um uns herum ändert sich halt leider ständig.

00:49:25: Andererseits macht es auch Supply Chains natürlich wieder interessant.

00:49:28: Es macht es.

00:49:29: Und die Verknüpfung Knut finde ich sehr wichtig dieses durch die Suppley Chain gehen, continuous Improvement zu machen zu schauen, wo kann ich Verbesserungen erweiführen?

00:49:38: Die die mir auch einen ökonomischen Wert bringen.

00:49:42: Aber die mir helfen oder dieses Verständnis was sich dabei erzeugt und dass ich meine Supply Chain besser verstehe, besser weiß wo wir hier sind.

00:49:51: Ich habe eine

00:49:51: Value Stream

00:49:52: Analyse.

00:49:53: die hilft mir natürlich auch um besser zu verstehen wo sind meine Risiken?

00:49:57: und ich glaube da sind wir oftmals nicht clever genug würde ich sagen das entsprechend zu nutzen.

00:50:04: Wir gucken dann drauf, wir müssen jetzt unsere Lieferanten besser verstehen.

00:50:07: also wir kommen aus dem Risikogesichtspunkt daraus.

00:50:12: Wir müssen es vielleicht mehr dahin drehen zu sagen okay was hilft uns das kostenseitig und dass wir daraus lernen?

00:50:19: Es ist gleichzeitig das was wir für Risiko benutzen.

00:50:22: Also es kommt wieder darauf so ein bisschen zurück.

00:50:25: wie erzählen wir die Story warum wir bestimmte Sachen brauchen Und wie nutzen wir diese Power der Storystand dazu im Prinzip indirekt das zu erreichen, was wir für Resilienz bauen müssen.

00:50:40: Aber gleichzeitig unter einem kostenfahrenden Thema packen.

00:50:44: Diese Verknüpfung zu schaffen ist extrem wichtig!

00:50:47: Das ist nochmal ein ganz wichtiger Punkt Nikol, das Narrativ.

00:50:49: Wenn ich jetzt sozusagen dem Vorstand sage du wir müssen hier den zweiten Lieferanten qualifizieren, das kostet zu uns so viel Geld und da aufhöre dann sagt jeder machen wir nicht.

00:50:58: warum sollte man es denn machen?

00:50:59: Wenn ich dem Vorstand sage guck mal wir haben hier dass den Umsatz der ist at risk unter diese Marge ist ad risk und diese Kunden die wandern dann ab wenn wir nicht liefern können um das zu vermeiden Qualifizieren wir diesen zwei Lieferanten, dann ist es auch eine ganz andere Story.

00:51:18: Es klingt sehr plausibel Knut.

00:51:19: also dieses Narrativ zu erzeugen ist sehr viel überzeugender gerade auf Geschäftsleitungsebene.

00:51:24: aber das ist so offensichtlich.

00:51:26: warum passiert's nicht öfter?

00:51:27: Warum ist das ein Problem?

00:51:28: Warum wird diese Narrative nicht erzählt?

00:51:29: liegt es daran was Nico von beschrieben hat dass wir im Supply Chain Menschen jetzt nicht unbedingt wissen wie man besonders attraktive Narrative erzeugt weil das eigentlich gar nicht unser Hauptwerkzeug ist sozusagen unser Haupt Wirkungsfeld im Vergleich zum Marketing beispielsweise?

00:51:41: oder wo gibt es andere Widerstände oder Verständnis überhaupt diesen Zusammenhang herzustellen.

00:51:46: Oder auch Interessen, unterschiedliche Interesse innerhalb des Unternehmens so eine Narrative überhaupt zu erzeugen?

00:51:50: Woran liegt es das dieser sehr offensichtlichen Ratschlag irgendwie doch anscheinend nicht bei jedem angekommen ist

00:51:56: bisher?

00:51:56: Ich fange mal an und dann kann Nico reingegangen also in Supply Chain.

00:52:00: wir haben da ein ganzes Buch drüber geschrieben.

00:52:01: ne Source to Soul geht nicht nur um Narrativ aber es geht auch um Narrative.

00:52:06: Supply chain Kollegen mögen nerdy SupplyChain Sprache Das ist einfach so.

00:52:12: Und das wird aber nicht immer von allen anderen verstanden, also das ist mal ein Grund.

00:52:16: Der zweite Grund ist teilweise hat man eben auch nicht die Daten.

00:52:21: Man hat sich darum gekümmert zu verstehen was denn eigentlich jetzt wirklich at risk?

00:52:25: Dass man sagt, wir müssen hier was machen.

00:52:26: Das gefühlt mäßig zwar richtig aber dass man dann mal wirklich durch die Supply-Zene durchgeht und sagt hey wenn wir das nicht machen Dann kann es sein, dass wir in einem halben Jahr zehn Prozent unseres Umsatzes verlieren.

00:52:35: Diese Daten sind halt nicht da und damit kann man auch keine Szenarienanalysen machen.

00:52:39: D.h.,

00:52:39: man weiß gar nicht was man eigentlich, was man einfach spricht.

00:52:42: Und dann ist es natürlich auch so, dass auf der gegenüberliegenden Seite also im Vorstand einer Geschäftsleitung dann teilweise auch sagen, ob er nicht gehört werden will, naja, dass man einfach sagt Im Augenblick funktioniert es doch, da lässt sich das auch so weitermachen.

00:52:55: Das ist ein bisschen kurz gedacht aber das ist natürlich auch ein Grund.

00:52:58: Letzter Knoten ist immer wieder das Beispiel wie ich Versicherung möchte ich mir kaufen was jeder für sich zu Hause beantworten muss Aber was aus dann schon wieder in das Null-Tiff rein spielt?

00:53:06: Wie kann ich praktische Beispiele die jeder kennt?

00:53:09: Ich muss mein Haus versichern, wie weit ich welche Kriterien setze ich dazu an?

00:53:13: Wie können wir die nutzen,

00:53:14: um

00:53:14: auf SupplyChain zu projizieren?

00:53:16: Oder wie kann man die auf SuppleyChain projiziieren und das Richtige zu erzeugen?

00:53:19: Transparenz bin ich hundertprozent weit.

00:53:21: Das ist ein super schwieriges Thema, diese Intuent-Transparenze zu haben, sie dann auch zu nutzen bis jedes Unternehmen mit beschäftigt.

00:53:29: Und ich glaube was zusätzlich noch dazu kommt ist Wir haben viele Experten, die in ihren Bereichen sehr stark sind.

00:53:36: Auch wenn Supply Chain sehr integrativ

00:53:38: arbeiten

00:53:39: muss, auch an der Supply chain haben wir teilweise wenig Leute die wirklich diesen End-to-End Blick haben und diese Verschnüpfung machen um dann zu sagen okay ich habe das Problem.

00:53:47: Und

00:53:48: ich

00:53:48: darf nicht nur auf dieses Problem hier isoliert schauen.

00:53:51: wie kann ich das lösen?

00:53:51: Ich muss halt einfach links und rechts weiterschauen.

00:53:54: Wie kann ich es mit anderen Themen verschnüpfen um eine entsprechende Lösung zu erzeugen.

00:53:58: Und ich glaube, das ist auch ein Punkt wo wir unsere Leute mehr trainieren müssen dieses über den Tellerrand des eigenen Prozesses schauen und mehr integriert zu denken die Probleme aus einem anderen Blickwinkel irgendwo zu sehen und dann die richtige Entscheidung zu treffen.

00:54:13: Gut, irgendwas was wir im Kontext von dem Thema Supply Chain Resilience, Supply chain Risk jetzt noch nicht erwähnt haben das du unbedingt noch einen Mann bringen möchtest.

00:54:21: Man hätte

00:54:21: auch eine Folge

00:54:22: werden können die irgendwie drei Stunden lang geht aber angesichts der Tatsache dass wir das unter einer Stunde halten wollen gerne noch dein finales Plädoyer beziehungsweise irgendwelche wichtigen Sachen die immer noch

00:54:30: vergessen haben.

00:54:31: Ich bin mir sicher dass wir Sachen vergessen haben aber ich glaube wir haben ne sehr gute Abdeckung schon von den Themen.

00:54:36: Mein Plädoyer erzeugt die Transparenz, bereitet euch darauf vor.

00:54:40: Stellt sicher, dass ihr das richtige Narrativ habt.

00:54:43: Bereitet Szenarien vor und geht einfach davon aus, dass die nächste Disruktion auf jeden Fall kommt.

00:54:50: Die kommt auch eher morgen als in einem Jahr und die Supply Chain kann vorbereitet sein, kann hier auch einen wahnsinnig wichtigen Wertbeitrag leisten, dass sie Kunden eben weiter zuverlässig beliefert werden.

00:55:02: In diesem Sinne, Nico.

00:55:04: Vielen Dank, dass du heute dabei warst.

00:55:06: Viel Erfolg auch in Zukunft bei euren Bemühungen, eure Supplychen, Resilienz zu halten.

00:55:10: und viel Dank Knut für diese tollen Insights, für die tolle Diskussion.

00:55:13: Danke euch beiden!

00:55:14: Schön, dass ihr dabei

00:55:15: war.

00:55:15: Macht's gut

00:55:16: und bis zum nächsten Mal.

00:55:17: Ciao.